Date: 2020-03-09
В идеальном мире сотрудники следуют дедлайнам, вовремя приходят на встречи и воспринимают обратную связь с пониманием. Но мир не идеален: случается, что производительность коллег оставляет желать лучшего и необходимо сообщать неприятные для них вещи. Как провести диалог с сотрудником так, чтобы он воспринял обратную связь, как возможность для развития, а не как личную обиду?
Предоставление обратной связи – необходимая часть работы каждого менеджера: будь то участие в личной встрече во время Feedback-кампании, обсуждение результатов Assessment или просто совещание. Следующие три шага помогут вам сделать обратную связь конструктивной и доносить ее так, чтобы вдохновить коллег расти.
Во время общения с сотрудником понадобятся факты, измеримые показатели и точные наблюдения. Поэтому разговор стоит продумать. Для подготовки к диалогу я использую TO ASK и TO TELL LIST и рекомендую делать это вам.
TO ASK LIST – составляем список вопросов, которые хотим задать для выяснения ситуации и мотивов сотрудника. Когда люди делятся друг с другом обратной связью, их часто тянет давать советы или делать выводы, иногда домысливая ситуацию самостоятельно, и на основании этих домыслов озвучивать обратную связь. В процессе написания статьи я взял короткие интервью у менеджера Viktor Kononenko. Он рекомендует прежде всего уточнить у сотрудника, что он сам думает или как может объяснить свои действия в конкретной ситуации.
Существуют 4 причины, по которым человек чего-то не делает:
Знание мотивов сотрудника впоследствии поможет вам сформировать обратную связь так, чтобы он был услышан и принят в работу. К тому же, в процессе ответов на вопросы сотрудник может прийти к решению самостоятельно.
TО TELL LIST – в этот список вносим все, что важно сказать и, при этом, легко упустить и забыть. В случае с обратной связью рекомендую вносить сюда конкретные факты, измеримые показатели и проявления деятельности сотрудника. Повторюсь – конкретные. Распространенной ошибкой являются общие слова, например: «Ты хорошо проводишь собеседования, но не слышишь, что отвечает кандидат». Даже не стоит дожидаться, когда ваш собеседник на feedback-сессии задаст вопрос: «Что значит хорошо и не слышу?»
На этапе подготовки и составления TO TELL LIST определите для себя, что означает «хорошо проводишь интервью» и «не слышишь ответов кандидата». Сделайте пометки об этом, например: «Легко и быстро завязываешь диалог с кандидатом и помогаешь ему расслабиться на интервью, когда вначале говоришь о том, что мы встретились для знакомства, а не оценки…» и «В середине интервью задаешь вопросы очень часто, и кандидат не успевает ответить…сам подхватываешь его идеи, и он снова не успевает договорить». Так же в этот лист рекомендую вносить все нюансы и детали, которые важны для диалога, но их очень легко упустить из внимания и, самое важное, свою цель.
Готовьтесь формулировать свой feedback так, чтобы он был связан с делом, а не личностным субъективным впечатлением. Готовьтесь использовать формулировки, к примеру: «Это влияет на команду так-то и так-то», или «Чтобы другой коллега мог то-то и то-то». Избегайте выражений из серии: “Мне надо так, потому что я так хочу» или «Так надо».
Также на этапе подготовки продумайте свое поведение, особенно, если вы испытываете сильные эмоции относительно действий вашего сотрудника. Создайте комфортную среду для восприятия обратной связи человеком. Помните, что получение обратной связи для него и так может быть болезненным.
Назначая встречу, целесообразно обозначить повестку, например: «Давай встретимся и обсудим интервью, которое мы проводили». Это объяснение важно преподнести так, чтобы сотрудник почувствовал безопасность не стоит его заранее пугать тем, что будут негативные комментарии. Зная о повестке встречи, сотрудник тоже сможет подготовиться и морально, и по техническим вопросам.
В разговоре с сотрудником придерживайтесь следующей структуры разговора: