Источник: habr.com
Дата: 2019-09-08
Для начала об авторе – я более 20 лет проработал в ИТ в трех компаниях: EMC, IBM, Sun (в алфавитном порядке). Начинал как системный инженер сразу после университета, потом был старшим инженером, техническим консультантом, руководителем технических консультантов и, наконец, техническим директором, руководившим командой пресейлов и архитекторов всего более 70-ти человек. Кроме того, год я был лидером продавцов через партнеров (Channel Sales Leader), распределенных по Центральной и Восточной Европе. Ниже я попытаюсь поделиться своим опытом именно, как руководителя и, дабы не возникало не правильных или не нужных ассоциаций, я буду приводить примеры из практики во время работы на компанию ABC (тоже три буквы).
Возможно, изложение несколько однобоко, поскольку все мои работодатели – крупные международные компании, и я работал в их региональных офисах. Ну, тогда с этой спецификой я не могу ничего поделать и то, что читатель сочтет не приемлемым и не правильным пусть и останется таковым персонально для него.
Во-первых, почему в заголовок вынесено слово «интроверт». Не вдаваясь в глубины психологии, где я совсем не ориентируюсь, многие, думаю, слышали слова интроверт и экстраверт, особенно в последнее время. На сайте adme.ru есть несколько комиксов, характеризующих различия между этими двумя типами людей (собственно, я впервые узнал эти термины именно оттуда), а интересующиеся могут самостоятельно покопаться в википедии и первоисточниках – трудах Юнга и Ганса Айзенка. Для себя я провожу водораздел между экстравертами и интровертами по отношению к публичным выступлениям: если человеку нравится выступать перед аудиторией, он заряжается от этого, получает удовольствие и после выступления готов работать с удвоенной энергией, то перед вами, скорее всего, экстраверт. Если человеку надо долго и мучительно готовиться к выступлению, настраивать себя, а после выступления – отходить, то это тот, кого я считаю интровертом. Причем важно, что это абсолютно не значит, что одни делают что-то лучше или хуже других – речь идет исключительно о внутреннем отношении к акту публичного выступления.
Во-вторых, причем тут вообще это, какая связь между интровертами/экстравертами и техническими командами. Все дело в том, что именно технари, в большинстве своем, интроверты. Это не означает, что экстраверт не может быть технарем и очень хорошим технарем, но, как показывает мой опыт, экстраверты не задерживаются на технических позициях и, при первой возможности, уходят на позиции продавцов или на другие роли, делающие упор именно на общение с другими людьми. Так же и среди продавцов, даже отличнейших продавцов, встречаются интроверты, которые своей самодисциплиной заставляют себя выполнять не самые комфортные обязанности – честь и хвала таким людям. Просто то, что для кого-то идет естественным образом и доставляет исключительно удовольствие, для другого требует максимальной концентрации, напряжения и последующего периода восстановления.
Разобравшись с терминологией, перейдем, собственно, к предмету повествования. Я сразу оговорюсь, что то, о чем я пишу – не результат прохождения какого-нибудь обучения и попытка изложения чьих-то умных мыслей, а исключительно изложение моего собственного опыта, в связи с чем я не претендую на академичность определений и буду рад услышать возражения и пожелания в любой форме, особенно, с указанием моих неверных умозаключений и действий. Итак, под собственно, руководством, я буду понимать изменение поведения представителей команды, которое ведет улучшению каких-либо количественных показателей. Так, например, в компании АВС, передо мной стояла задача превращения технарей-технарей в технарей-продавцов, что, естественно, в конечном счете, должно выражаться в экспоненциальном росте объемов продаж. Тут нельзя не оговориться, что часто в таком четком виде задача или не формулируется, или вообще существует исключительно в голове одного из менеджеров и для ее решения надо работать не с командой, а именно с этим менеджером. Забегая вперед, скажу, что считаю, что эта задача была решена в значительной степени, хотя допускаю, что возможны и альтернативные точки зрения.
Под технарем-технарем я имею в виду технического специалиста, который прекрасно разбирается в оборудовании, понимает, как оно работает, какие задачи и как решает. При этом попытка объяснить заказчику, зачем ему нужно это оборудование, не во всех случаях оканчивается успешно. Почему? Я остановлюсь на одной, как мне кажется, основной причине: заказчик и технарь (а то и продавец тоже) часто говорят на абсолютно разных языках. Причем настолько, что иногда требуется переводчик (чаще всего в этой роли вынужден выступать продавец). Представьте себе заказчика, иногда, даже из ИТ отдела, который думает о там, как он может способствовать увеличению выплавки стали, повышению качества выпускаемых автомобилей или проведению маркетинговой компании по привлечению новых абонентов и технаря, который рассказывает о тактовых частотах процессоров, количестве дисков, гиперконвергентной и трехзвенной архитектуре…
Теперь о том кто виноват и что делать. Моя позиция заключается в том, что заказчики даны нам свыше и не нам их воспитывать. Хотя, их можно (и нужно) образовывать, о чем я напишу чуть ниже. А вот модель поведения технаря надо разобрать подробно:
Конечно, это сильно утрированная картина, но, поверьте, в той или иной степени она соответствует реальной жизни. Был у нас в компании АВС один инженер, который дословно ответил заказчику: я к вам диск приехал менять, а не объяснять, что у вас сломалось. Восстановить отношения с руководителем, который это выслушал, стоило существенных усилий.
Сначала разберем, скажем так, поверхностные инструменты, которые могут скорректировать описанную картину. Во-первых, это развитие того, что в английском языке, называется softskills – обучение искусству презентаций, техникам продаж (например, SPIN), психологическим приемам и тому подобное. Мне, в свое время очень помогло обучение ораторскому искусству – я вынес оттуда некоторые приемы, как не бояться публичных выступлений. Я стараюсь, по возможности, первым прийти в помещение, где надо будет выступать, обойти его, почувствовать, зайти во все углы и ощутить себя хозяином помещения, куда придут гости, но это мой личный прием. Существует множество подобных методов и каждый, наверное, выбирает что-то свое. Во-вторых, для того, что бы понимать не только язык, но и проблемы, стоящие перед заказчиком, технарь должен проводить с заказчиком как можно больше времени – вжиться в него, ощутить его проблемы и тогда предлагаемые им решения станут намного актуальнее и реалистичные, а, главное, понятными самому заказчику. Так, например, в свое время я поставил задачу двум своим подчиненным как минимум раз в неделю кормить заказчика обедом и отслеживал обязательность этого мероприятия. Даже не так важно о чем будет идти разговор на таких обедах – главное, что мои технари и их коллеги со стороны заказчика учились понимать друг друга и говорить на одном языке. Конечно, заказчиков всегда больше, чем доступных вам ресурсов и тут я руководствуюсь принципом 80/20 – 20 процентов заказчиков приносят вам 80 процентов денег и именно на них следует сконцентрировать свои усилия. Ну и наконец, в-третьих, необходимо найти болевую точку – вопрос, который интересен и/или важен и понятен заказчику. Тогда обсуждение станет обоюдным, и обе стороны будут прилагать усилия, что бы понять друг друга. Приведу один пример из своей практики, когда я еще был технарем. Приехав впервые в одну организацию в другом городе, я был встречен, мягко говоря, прохладно, вопросом: а зачем собственно приехал? Ваше оборудование нас не устраивает (претензии были по существу и справедливыми) и мы уже решили купить ваших конкурентов. С трудом уговорив заказчика выслушать мое выступление, я рассказывал о технологиях, чувствуя, что все уходит в молоко и просто впустую тратится время. Я говорил, до тех пор, пока заказчик небрежно не возразил про одну маленькую техническую, как ему показалось, неточность. Скажу без преувеличения, что спор об этой неточности продолжался более часа, причем с переходом чуть ли не на крики… Бывший со мной продавец, потеряв суть разговора, практически уснул. А мы, переругавшись, пришли к общей точке зрения, потом заказчик попросил еще одну презентацию, цены и остался нашим клиентом еще, по крайней мере, на 10 лет. С этим заказчиком я продолжаю дружить уже больше 15 лет, сменив компанию (на другую АВС), и не ведя с ним никакого бизнеса. Мы просто стали друзьями.
Возвращаясь к теме, задача руководителя развивать у технарей упомянутые навыки общения, презентаций и тому подобное (softskills). Важно отметить, что мало только организовать обучение, необходимо обеспечить вовлеченность сотрудников, их заинтересованность, участие. Параллельно решается, кстати, важнейшая задача совместной деятельности технарей, работа в команде, узнавание ими друг друга, организация взаимодействия. И не надо думать, что такой задачи нет, даже если все сидят в одном помещении (open space) – интроверты самодостаточны. Им не нужно и не интересно общение ради общения – если есть задача, над которой работает он один, то он может годами не знать даже имени своего соседа.
Но, как аккуратно сказано выше, эти методы и инструменты могут лишь слегка скорректировать поведение технарей. Потому, что главное, что лежит в основе их действий и желаний – мотивация. Про мотивацию написаны сотни статей и книг, по этой теме можно защищать диссертации. Есть само-мотивированные люди, которые всегда готовы идти дальше и глубже. Если у вас в команде есть такие – вам повезло, цените их. Для остальных нужны внешние факторы и условия. Дабы не быть голословным я опишу то, что мотивирует меня и то, чем я мотивировал свои команды. Во-первых, это принадлежность к организации, к общности. У этой медали есть две стороны. Организация должна иметь цель и цель благородную, например, обеспечение мобильной связью всех людей, предоставление платформы для хранения любой информации и тому подобная. Эта цель должна быть сформулирована в виде девизов, слоганов, быть простой, понятной и всем известной. Если сформулированная цель компании это, например, увеличение дивидентов по акциям с 18 до 21 доллара, то не стоит ожидать, что люди, у которых и акций то нет, будут выкладываться по полной.… И с другой стороны, технари должны разделять эту цель. Я для себя делю все компании на «религиозные» и «не религиозные». Компании, в которые верят, их могут любить или не любить, как, например, Apple, но цели которых – понятны. И компании, которые «тоже есть» или в которые верили когда то в прошлом…
Понятно, что предыдущий абзац относится к реальности, данной нам свыше и изменить ситуацию, скорее всего не возможно. Однако не меньшее значение имеет атмосфера в локальном офисе. Когда весь офис четко представляет себе задачи и разделяет общие цели компании, он работает как один организм. И все, от генерального менеджера до секретарей стараются сделать все возможное для блага компании. Причем в такой ситуации не вызывает отторжение понимание факта, что любая коммерческая организация должна приносить прибыль и все, включая технарей ориентированы именно на факт получения прибыли.
В самом начале моей карьеры в компании АВС мы подначивали друг друга вопросом: Сколько денег ты принес компании сегодня? И, если сначала этот вопрос, во всяком случае, у меня, вызывал негативную реакцию: каких денег, если я сегодня изучал, например, как писать скрипты для автоматической инсталляции ПО на сервере, то постепенно, он стал руководством к действию.
Создание такой конструктивной атмосферы это задача всех без исключения руководителей. И атмосфера это не только и не столько про деньги. Это доступность всех руководителей для подчиненных, дружелюбность, взаимопомощь и взаимовыручка. Такие компании есть и результаты, которые они показывают, всегда превосходят все ожидания.